Integrität & Werte

Schon Robert Bosch hat nach dem Grundsatz gehandelt: “Lieber Geld verlieren als Vertrauen”. Hier bekommen Sie Impulse zur Relevanz von Integrität und Werten für den Einzelnen und die Organisation.

15/09/17 Allgemein , Integrität & Werte , Vielfalt , Zukunft Führung # ,

#37 #Führung #Frage: #Leitkultur – Nur Stimmenfang oder auch Lösungsansatz?

Mit der Diskussion um die Integration von Flüchtlingen ist der Begriff der Leitkultur pünktlich zum Wahlkampf aufgetaucht. Scheint eine einheitliche Kultur doch eine eingängige Lösung für ein komplexes Problem zu bieten.

Aber ist das wirklich so?

Leitkultur ist sicher ein probates Mittel um Wählerstimmen zu gewinnen, in der Praxis aber kein tauglicher Ansatz in der Praxis um Integration und damit die gesunde Weiterentwicklung einer Gesellschaft voranzutreiben. Sehr gut durchleuchtet hat das Thema bereits 2009 Prof. Stefanie Rathje, Professorin für Unternehmensführung und Kommunikation im Studiengang Wirtschaftskommunikation der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin.

Mein Beitrag ist eine sehr verkürzte Darstellung ihres wissenschaftlichen Artikels zum Thema. (Siehe Quellenangabe am Schluss des Artikels). Er bringt einige unserer Denkgewohnheiten, die wir wohl alle unbewusst in uns tragen, ins Wanken. Und das ist gut so, denn die tradierten Denkweisen führen dann häufig auch zu falschen Schlussfolgerungen und Entscheidungen, in Wirtschaft und Gesellschaft.

Welche Denkgewohnheiten sollten wir hinterfragen?

Die erste Denkfalle: „Unser Alltagsverständnis von Kultur ist geprägt durch die Vorstellung von Einheitlichkeit.“

Oder, wie es Prof. Rathje treffend beschreibt: „Die Bequemlichkeit des Einfachen“. Wenn wir an Kultur denken, denken wir eher an das was uns eint. „Alle Italiener sind schick gekleidet, die Schwaben fleißig und die Deutschen gute Ingenieure, …“ Diese Idee „kultureller Kohärenz“ hat zum einen eine lange Tradition (schon Herder redete von der Volksseele) zum anderen waren die Argumente der Kritiker auch nicht so wirkungsvoll. Und zudem, es simplifiziert auf fast schon geniale Weise ein komplexes Phänomen und ist daher auch wirkungsvolles Instrument in der politischen Kommunikation, vor allem der konservativen Parteien.

Doch Einfach heißt nicht immer Richtig. Kommen wir daher lt. Prof. Rathje zur zweiten Denkfalle:
„Ein einziger Begriff reicht für das Konzept Kultur nicht aus.“

Der Begriff Kultur ist mittlerweile so unscharf definiert, dass er weniger zur Versachlichung sondern eher zu hitzigen Debatten (bei Leitkultur, Multikulti, Kulturwandel,…) führt, weil aufgeplustert und unscharf in der Definition, was eigentlich darunter genau verstanden wird.

Prof. Rathje addiert weitere Aspekte, um die gesellschaftliche Diskussion zu „entdramatisieren“ und damit auch lösungsorientierter zu machen. Was heißt das konkret. Wie an den obigen Beispielen gezeigt verbinden viele von uns Kultur mit den kulturellen Gewohnheiten einer Gruppe. Zieht man den Duden zurate gibt er für Gewohnheiten folgende Bedeutungserklärung: „durch häufige und stete Wiederholung selbstverständlich gewordene Handlung, Haltung, Eigenheit; etwas oft nur noch mechanisch oder unbewusst Ausgeführtes”. Den Begriff der Kultur aber ausschließlich über die Gewohnheiten zu definieren ist zu kurz gesprungen. Prof. Rathje erweitert diese Definition in zwei Schritten:

Im ersten Schritt fügt sie den Gewohnheiten eine zusätzliche Komponente hinzu und ergänzt somit den „kulturellen“ mit dem „kollektiven“ Aspekt. Nämlich die Frage wer wodurch (durch welche Regeln) eigentlich Mitglied einer Gruppe werden kann? Ein Beispiel, um es klarer zu machen. Es eint uns Mitteleuropäer auf der kulturellen d.h. Gewohnheitsebene dass wir bei kühlem Wetter, oder einfach als Mode Accessoire eine Mütze oder einen Schal aufsetzen. Kulturell völlig akzeptiert. Würde die Mütze weiss/blau sein und ein Schalke04 Emblem tragen, würden Sie in einer Dortmunder Kneipe eher weniger willkommen sein, da Sie ihre Zugehörigkeit zu einem anderen Kollektiv signalisieren!

Dies ist jedoch nicht alles. Die Autorin hat erkannt, dass es nicht ausreicht, den Kulturbegriff mit kulturellen und kollektiven Aspekten zu untermauern. Es fehlt drittens, der “individuelle” Aspekt. Denn jedes Individuum verarbeitet kulturelle Situationen unterschiedlich. Sind Sie hartgesotten oder neugierig, werden Sie den Kneipenbesuch ja vielleicht trotzdem machen.

“Die Zugehörigkeit zu einer Kultur beeinflusst zwar das Verhalten von Individuen, aber es determiniert sie nicht. Daher geht der Einzelne niemals in einer Kultur vollständig auf, sondern ist drinnen und draußen zugleich”. Auch hier wieder mit Beispielen (als Denkfallen 3 bis 5!) verkürzt belegt:

Gleiche Gewohnheiten heißt nicht gleiche Gruppen: Nicht alle bayrischen CSU Wähler sind auch gleichzeitig Mitglied im Schützenverein.

Zugehörigkeit zur gleichen Gruppen heißt nicht automatisch gleiche Gewohnheiten: Nicht jeder Beamte ist detailversessen und penibel.

Nicht alle Individuen einer Gruppe sind gleich: Bei Wirtschaftsratgebern sehr beliebt: Verhandlung mit den Chinesen oder den Japanern. Hier wird fälschlicherweise ein Individuum einer einzelnen Gruppe gleichgesetzt. Und last but not least die Annahme, dass jemand, der in der Tradition des christlich-europäischen Abendlandes“ aufgewachsen ist, sich individuell mit den 10 Geboten als „Eintrittskarte in die Gesellschaft“ identifiziert.

Wobei wir wieder bei der Leitkultur angekommen sind. “Die gedankliche Grundlage der Einheitlichkeit soll uns implizit und subtil über den Begriff der Leitkultur vermittelt werden”. Doch in der Praxis ist es doch völlig unwahrscheinlich, dass sich ein Individuum aus Somalia oder Frankreich oder Indien an die Gewohnheiten der Mehrheit der Bevölkerung in einem Bundesland wie Sachsen oder Schleswig-Holstein anpasst, um Teil des Kollektivs zu werden!? Im Gegenteil, dieser Druck sich anpassen zu müssen, um dazuzugehören, führt doch eher zur Abschottung und am Ende zum erhöhten Risiko der Radikalisierung.

Die fünf Denkfallen zeigen auf, dass erfolgreiche kulturelle Integration in der Praxis eben nicht über das (erzwungene) Einende, Gemeinsame geht. Nicht in einer Gesellschaft, aber auch nicht im Unternehmen, auch hier greift das Postulat einer gemeinsamen Unternehmenskultur ins Leere und ist längst wiederlegt. So hat einer der Gurus im Thema Organisational Change, Edgar Schein (Senion Professor am MIT) in seinem Artikel im Forbes Magazin 2011 die Corporate Culture als nicht mehr relevant definiert. Die Unternehmensrealität beschreibt er als einen Mix von Micro- und Macrocultures.

Die gute Nachricht ist, es gibt Lösungsansätze für eine erfolgreiche (kulturelle) Integration. Und es ist mir ein Anliegen, diese Ansätze zur Diskussion zu stellen, hängt doch die positive Entwicklung einer Gesellschaft sowie von Unternehmen z.B. nach Mergern nicht unwesentlich von gelungener Integration ab.

Zugehörigkeit zu Kulturen und Kollektiven

Wenn also die Lebenswirklichkeit zeigt, dass nicht alle bayrischen Katholiken CSU wählen, deutsche Professoren sowohl der Gruppe der Zeit- oder auch Gals-Leser, dem der Klassik-Freunde und/oder der Rockfans angehören können, dann ist klar, dass der Kulturbegriff eine kulturelle, kollektive, individuelle und zu guter Letzt auch eine plurale Komponente besitzt. Menschen fühlen sich in verschiedenen Kollektiven und Kulturen zugehörig. Wobei es durchaus unterschiedliche Zugangsvoraussetzungen gibt!

Wann fühlt man sich einer Kultur zugehörig?

Hier formuliert Prof. Rathje eine zentrale These:

Es ist eben nicht die Einheitlichkeit sondern eher die Kenntnis der kulturellen Unterschiede, welches die Quelle des Zusammenhalts in einer Gesellschaft oder eines Unternehmens darstellt. „Nicht die inhaltliche Kohärenz der Gewohnheiten ist entscheidend für Zusammenhalt, sondern die Bekanntheit der Unterschiede schafft einen Rahmen der Normalität, der zur Identifikation ausreichend ist.“

Wann fühlt man sich einem Kollektiv zugehörig?

„Um Teil einer Kultur zu sein, genügt es, mit deren Gewohnheiten vertraut zu werden. Dieser Prozess ist fließend und mehrdeutig. Um Zugehörigkeit zu einem Kollektiv zu erhalten, müssen harte Kriterien erfüllt werden.“ Eindeutige explizite oder implizite Bedingungen (Mitgliedsbeitrag, Status & Herkunft, passendes Outfit,…) sind hier zu erfüllen. Bei einem Kollektiv gibt es die Mehrdeutigkeit nicht. Entweder man ist dabei, oder nicht!

Hier gilt es anzusetzen, um Integration erfolgreich zu machen. Kollektive können sich öffnen, und Menschen Zugehörigkeit bieten, die z.B. aus anderen Kulturkreisen kommen und jetzt in Deutschland leben. Vorbildliche Arbeit auf diesem Gebiet leisten hier z.B. die Sportvereine, Musikschulen oder viele ehrenamtliche Helfer, die z.B. Asyl Cafés betreiben. Ein weiteres gelungenes Beispiel ist das Projekt “Längenloh” bei Freiburg. Dort leben 72 Studierende gemeinsam mit 150 Flüchtlingen zusammen. Derzeit in der Diskussion ob es (aus juristischen Gründen) verlängert werden kann oder nicht, waren zumindest die ersten Monate ein Erfolgsmodell. Beide Kollektive öffnen sich und bereichern sich dadurch gegenseitig.

Multikollektivität als Lösungsansatz

Dieser von Prof. Rahtje als Multikollektivität bezeichneter Ansatz erhöht lt. Prof. Rathje die Entwicklungsdynamik einer Gesellschaft: „Je mehr Zugang die Individuen auf kollektiver Ebene zu unterschiedlichen Gruppen besitzen, desto intensiver gestaltet sich das zusammenlaufen kultureller Gewohnheiten. Durch erweiterten Kollektivzugang entwickeln Individuen Vertrautheit mit alternativen Lebensweisen und werden gleichzeitig permanent zur Überprüfung des Eigenen herausgefordert.“

Zudem begünstig der Ansatz Stabilität und Kohäsion. Mit steigender Anzahl der Kollektive, zu denen ein Individuum Zugang besitzt, nimmt seine netzwerkartige Verankerung zu. Die Vertrautheit mit den innerhalb einer Gesellschaft oder eines Unternehmens vorliegenden kulturellen Differenzen vervielfacht sich.

Dieser Ansatz ist sicher mühsamer und lässt sich auch nicht so einfach instrumentalisieren, wie der Begriff der Leitkultur. Das auf den ersten Blick Einende führt in der Praxis jedoch eher zur Gefahr der Ausgrenzung und Radikalisierung.

Jeder von uns kann damit einen Beitrag leisten, indem man andere aktiv einlädt, Teil des eigenen Kollektivs zu werden. Und damit den Blick weitet für weitere spannende Sichten und Denkhaltungen. Bei anderen und nicht zuletzt sich selbst.

Quellenangaben:

  • Stefanie Rathje, Der Kulturbegriff – Ein anwendungsorientierter Vorschlag zur Generalüberholung erschienen in: Moosmüller, Alois (Hg.): „Konzepte kultureller Differenz“ – Münchner Beiträge zur interkulturellen Kommunikation. München 2009.
    Hier geht es zum Artikel.
  • Forbes Artikel Ed Schein vom 29.11.2011
    Hier geht es zum Artikel.
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31/03/17 Integrität & Werte , Mindset , Zukunft Führung

#33 #Führung #Fragen: Wie man #agile #Organisationen richtig führt?

In der vorigen Führungsfrage habe ich die These gewagt: Nicht überall wo “agil” draufsteht ist auch “agil” drin. In manchen Fällen wird Agilität als Begriff verwendet, ein Projekt damit “gelabelt” und die Ansage gemacht: Jetzt macht mal! Am Ende ist es aber manchmal nichts anderes als den Zeitdruck zu erhöhen und dabei Qualitätskriterien unter den Tisch fallen zu lassen. Man macht dann Wasserfall-Ansatz ohne Pflichtenheft und Quality-Gates, würde der Software-Entwickler sagen. Also nicht agil sondern schnell und schlampig, um in der Umgangssprache zu bleiben.

Ja, zumindest ist man mal gestartet und macht seine ersten Erfahrungen. Aber sicher kann das nicht der Anspruch von Organisationen und deren Mitarbeitern sein, dies zum Dauerzustand zu machen. Selbstorganisierte, agile teams brauchen Führung. Aber eben eine andere Führung als das kontrollorientierte Steuern und Entscheiden von Oben.

Wenn Entscheidungen schneller an der Basis getroffen werden, muss das Top Management die Rahmenbedingungen dafür schaffen. Einer der dies in seinem eigenen Unternehmen, durchaus mit Schmerzen verbunden, geschafft hat, ist Boris Gloger. Pionier der SCRUM Szene, erfolgreicher Buchautor und wie gesagt, Chef der Unternehmensberatung Boris Gloger. In seinem Buch geht er auf die wesentlichen Prinzipien erfolgreicher selbstorganisierter Organisationen ein. Diese sind:

  • ..neue Schätzun
  • Lieferantenbeziehungen anders gestalten
  • Ziele vereinbaren
  • Führung anders gestalten

Braucht man in agilen Organisationen überhaupt noch Führung??

Hochempfehlenswert, da er diese Transformation im eigenen Unternehmen durchgeführt hat und daher auch aus der persönlichen Erfahrung, ja Betroffenheit sprechen kann.

Grundhaltung der Freiwilligkeit?? Wie bekomme ich Freiwilligkeit im Unternehmen implementiert?

Vermitteln, warum man etwas macht

Das Setting schaffen, damit sich die Menschen selbst ausrichten können.

Anreizsysteme Anerkennungssysteme

Selbstorganisation benötigt eine fundamental andere Führungspraxis, als wir es in den traditionellen Managementseminaren erlernen. Die Prinzipien der agilen Führung sind u. a. Freiwilligkeit, klare Auftragserfüllung,

Boris Gloger, auch wenn mit 60 Minuten, etwas länger. Aber extrem gut investiert, wenn man Verantwortung für agile Organisationen trägt oder tragen möchte.

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10/02/17 Allgemein , Integrität & Werte , Veränderung

#31 #Führung #Frage: #Vertrauen! Wie man es als #Führungskraft wirklich gewinnt?

In der vorherigen Führungsfrage #30 habe ich mit mit der Frage beschäftigt, was Teams erfolgreich macht. Vertrauen wurde dabei als ein fundamentales Element identifiziert. Warum? Ich denke weil es schlichtweg Komplexität reduziert. Und das ist ein unschätzbarer Vorteil in unserem ambivalenten und komplexen Umfeld. Was für Marken, Produkte und Unternehmen als Arbeitgeber gilt, gilt eben auch für Führungskräfte.

Schaffen Sie es Vertrauen aufzubauen, sorgen sie für die Voraussetzung, dass Mitarbeiter sich trauen neue, innovative Wege zu gehen. Agile Organisationen, Fehlerkultur, Innovation, Team, erfolgreiche Produkte; all diese Themen basieren auf vorhandenes Vertrauen von Mitarbeitern und Kunden! Einer der das Thema Vertrauen mit Leidenschaft vertritt, ist Simon Sinek. Als Bestsellerautor und gefragter Redner beschäftigt er sich mit den sogenannten “weichen” Faktoren im Thema Führung, die immer mehr zur harten Währung werden.

Eigentlich bekannt für seinen goldenen Kreis (auf den ich in einer meiner nächsten Führungsfragen eingehe) hat er sich in einem TED Talk zum Thema Vertrauen positioniert. Sehr schön, wie er den Unterschied zwischen einer Autorität (hat Macht und kann daher Dinge befehlen) und einem wirklichen Führer (die Menschen folgen aus Überzeugung) darstellt. Seine These: Leadership is a choice!

“Why good leaders make you feel safe”, schon der Titel seines Beitrages bringt es auf den Punkt. Viel Spass bei 12 Minuten Simon Sinek!

 

Vertrauen ist auch eine wesentliche Erfolgskomponente für agile Teams. Diese werden zunehmend formiert, um als Organisation schneller und innovativer zu werden. Essentiell dabei ist, auch neue Führungsansätze zu implementieren. Gelingt dies nicht, treiben Sie Ihre Organisation nur in die Überlastung. Mehr dazu in den beiden nächsten Führungsfragen.

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27/01/17 Allgemein , Integrität & Werte , Veränderung

#30 #Führung #Frage: Woran es bei guten #Teams wirklich ankommt?

Viele Gurus im Themenfeld Leadership / Führung haben mit ihren Artikeln das “postheroische” Zeitalter eingeläutet. Nicht mehr der Einzelne macht den Unterschied, sondern die Kombination von Fähigkeiten in sogenannten “High Performance Teams”. Nette Schlagworte, aber was macht denn ein gut funktionierendes Team aus? Oder umgekehrt, woran erkennt man, dass ein Team nicht wirklich gut funktioniert?

Der Leadership Experte und Buchautor Patrick Lencioni hat seine Erkenntnisse in seinem Buch “The five dysfunctions of a team”  anschaulich auf den Punkt gebracht. Schauen Sie selbst auf die Teams in denen sie agieren. Finden Sie dort folgende Situation vor?

  1. Mangel an gegenseitigem Vertrauen
  2. Konfliktäre Themen werden nicht offen angesprochen
  3. Fehlendes Commitment (schwer zu übersetzen, gedacht im Sinne “alle ziehen an einem Strang”
  4. Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sind nicht klar (Accountability!)
  5. Fehlende Orientierung an konkreten Ergebnissen

Alle Punkte bauen aufeinander auf. Den entscheidenen Unterschied macht das Thema Vertrauen, als Fundament für alle weiteren Punkte. Im nachfolgenden Video erklärt der Author selbst, was hinter den fünf Prinzipien steckt.

 

Ich habe wie immer versucht, ein kurzes Video zu verlinken, bei Interesse finden Sie weitere, ausführlichere Videos in YouTube.

Wenn Sie eines oder mehrere dieser Phänomene erkennen, dann ist Luft nach oben im Team. Eine entscheidende Rolle kommt dabei der-/demjenigen zu, welcher die Leitung im Team inne hat. Schafft er oder Sie das Vertrauen im Team herzustellen? Das ist die entscheidende Frage.

Sie sehen, mich hat das Thema Vertrauen weiter beschäftigt. Wenn es so wesentlich für gute Team Ergebnisse ist, dann will ich verstehen, was sich dahinter verbirgt. Beim Thema Vertrauen geht es um Emotionen und man kann es nicht einfach verordnen. Deshalb mögen sich manche Führungskräfte mit einer Command and Control orientierten Führungshaltung schwer tun. In der nächsten Führungsfrage beschäftige ich mich deshalb etwas näher mit diesem hochrelevanten Thema.

Lesen Sie gerne Comics? Das Buch von Lencioni ist eines der wenigen Bücher, die es als Comic in einer “Manga-Edition” gibt. Zu finden unter: The Five Dysfunctions of a Team: An Illustrated Leadership Fable. Manga Edition.

Viel Spass beim Lesen!

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26/03/16 Allgemein , Integrität & Werte , Nachhaltigkeit

#022 #Führung #Frage: Gewinne privatisieren, Müll sozialisieren. Ist der #Shareholder Value Ansatz noch zeitgemäß?

Gewinne privatisiert, Müll sozialisiert. Mit diesem Titel beginnt der Wirtschaftswoche Redakteur Andreas Macho seine Kolumne zum Dax Konzern K+S. Der Hersteller von Kalisalzen hat jahrelang Salzabfälle tief unter die thüringische Erde gepresst, ob legal oder nicht, das prüft gerade der Staatsanwalt. Dabei könnte laut Macho der Müll auch umweltschonender entsorgt werden. “Zum Beispiel könnte die Salzlauge eingedampft werden, mittels einer Vakuumkristallisationsanlage, sodass nur eine kleine Menge Magnesiumchlorid-Lösung übrig bleibe. Doch statt hier zu investieren, pumpt K+S den Salzabfall weiter in die Umwelt, frei nach dem Motto: Gewinne privatisieren, den Müll sozialisieren” (Quelle Wirtschaftswoche 09, vom 26.02.2106).

Der Berater und Buchautor John Elkington hat schon 1994 darauf aufmerksam gemacht, das Unternehmen langfristig erfolgreicher sein werden, wenn neben den Aktionären auch die Gesellschaft und die Umwelt von den Produkten profitiert. Er nannte sein Konzept die Triple Bottom Line: People, Planet, Profit anstatt Profit, Profit, Profit, was das Mantra des Shareholder Value Ansatzes zu sein scheint.

Der Krebsforscher und Gründer der Non-Profit Organisation “The Natural Step” Dr. Karl-Henrik Robèrt erläutert im Video, wie man das Spannungsfeld von ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit nutzen kann, um Produkte und Services zu schaffen, die Gewinne generieren. Profite zu machen und dabei gutes für die Umwelt und Gesellschaft zu tun muss also kein Widerspruch sein! Es bleibt zu hoffen, dass sich diese Erkenntnis schnell durchsetzt.

 

 

Ein fundierte Übersicht zum Thema Triple Bottom Line finden Sie im Lexikon der Nachhaltigkeit unter diesem Link

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01/11/15 Allgemein , Integrität & Werte

011 #Führung #Frage: #Merkel versus Seehofer, oder wie kann man #Konflikte lösen?

Die Frage zur Asylpolitik in Deutschland hat sich zur handfesten Krise der Koalitionspartner CSU und CDU entwickelt. Es gibt einen Konflikt zwischen den Parteispitzen Merkel, Seehofer und Gabriel. Schauen wir etwas genauer auf das Thema Konflikt. Wie entstehen Konflikte und wie kann man sie lösen?

Konflikte entstehen nicht immer auf der Sachebene. Viel schwieriger sind Konflikte zu lösen, wenn es sich um eigene Bedürfnisse anstatt Interessen handelt. Denn das ist die wahre Kunst, wenn man einen Konflikt lösen will. Die Bedürfnisse des anderen erkennen, und nicht nur die (vordergründigen) Interessen!

Dies sieht auch George Kohlrieser, Professor an der IMD Business School in Lausanne und der Autor des Buches “Gefangen am runden Tisch”, aus dem ich hier zitiere.

Interessenkonflikt versus Bedürfniskonflikt

Wichtig ist, in Konflikten zwischen Interessen und Bedürfnissen zu unterscheiden, so Kohlrieser. Interessen sind vorübergehender und von oberflächlicher Natur, Bedürfnisse grundlegend und dauerhaft. Oder anders formuliert: Interessen sind greifbar, verhandelbar – wie Land, Geld oder Arbeitsplätze, Bedürfnisse sind dagegen nicht greifbar und nicht verhandelbar – zum Beispiel Identität, Sicherheit, Respekt oder Anerkennung. Daraus ergibt sich, dass Bedürfnisse das höchste Konfliktpotential bergen. Der erste Schritt zur Lösung müsse daher sein, (sich) genau zu prüfen, auf welcher Ebene der Konflikt ausgetragen wird und welche Art von Verlust auf beiden Seiten droht – Verlust von Macht? Identität? Bedeutung? Oder Kontrolle? Um einen Konflikt wirklich zu bewältigen, muss sowohl auf die Beziehung (Bedürfnisse) als auch auf die Ziele (Interessen) geachtet werden.

Eine Beziehung lässt sich im Konflikt auf verschiedenen Wegen intakt halten, so Kohlrieser:

  • Verstand und Gefühl ausbalancieren; Emotionen sind notwendig und für eine Problemlösung oft unerlässlich. Wenn die Emotionen aber beginnen, den Verstand zu beherrschen, dann gerät die Balance verloren und meistens weicht man dann vom Pfad einer guten Verhandlung ab.
  • Gegenseitiges Verständnis; Wenn man ein Ergebnis erreichen will, bei dem sich beide Seiten fair behandelt fühlen, müssen wir unsere gegenseitigen Interessen und Vorstellungen von Fairness verstehen!
  • Gute Kommunikation; Konfliktlösung erfordert eine effektive Kommunikation, damit man versteht, wie sich im Verlaufe des Prozesses eine Bindung herstellen lässt.
  • Überzeugen statt zwingen; Wenn man sich Zeit nimmt, Überzeugungsarbeit zu leisten, hat das für beide Seiten einen Nutzen. Historisch war dies die Grundlage für Verhandlungen bei Geiselnahmen. Immer wenn Zwang und Druck eingesetzt wurden, kamen dabei Menschen ums Leben.

Bei Konflikten ist es wichtig, dieses nicht zu lange “schwelen” zu lassen. Diese These vertritt auch Philip Zimmermann so. In seinem YouTube Beitrag: Konflikte: Sind Konflikte immer schlecht? gibt er Tipps, wie man erfolgreich mit Konflikten umgehen kann.

 

 

— weiterlesen und mehr von Prof. Kohlrieser erfahren —

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02/10/15 Integrität & Werte

008 #Führung #Frage: ADAC, FIFA, VW & Co. Warum treffen “gute” Manager “schlechte” #Entscheidungen?

Von A wie ADAC, über die Deutsche Bank, die FIFA, bis zu V wie VW. Es dauert lange sich eine positive Reputation aufzubauen, mit einer einzigen Fehlverhalten kann sie in kürzester Zeit ruiniert werden. Nicht nur bei den Investoren und Kunden, auch bei den eigenen Mitarbeitern führen Negativschlagzeilen zu Verunsicherung und Zweifeln. Das als Einleitung zu meiner heutigen Führungsfrage.  Aus aktuellen Anlass muss man sich natürlich fragen: Wenn schon so viel auf dem Spiel steht, warum passiert es dann immer wieder? Oder anders formuliert: “Was sind die Gründe, die Manager zu Fehlverhalten veranlassen?”

In einem Artikel des Harvard Business Review im Juni 2011 mit dem Titel “Ethical Breakdowns” haben die Professoren Max H. Bazermann und Ann E. Tenbrunsel wichtige Hürden beschrieben, die einer ethisch geführten Organisation im Weg stehen. Es sind eben nicht immer die viel zitierte „schwarzen Schafe“ als Einzelpersonen.  Nachfolgend sind wesentliche Gründe für ethisches Fehlverhalten in Unternehmen aufgeführt:

  • Falsche Ziele (Druck, unrealistische Ziele zu erreichen führt zu falschem Verhalten)
  • Toter Winkel (Menschen ignorieren das unethische Verhalten anderer, wenn dies in ihrem eigenen Interesse ist)
  • Schleichende Unmoral (Menschen halten andere für weniger verantwortlich für unethisches Verhalten, wenn dieses von Dritten ausgeführt wird. Beispiel: Ein Pharmaunternehmen vermeidet eine Preiserhöhung, indem es die Rechte an einem Medikament an ein anderes Unternehmen verkauft, das den Preis dann anhebt.)
  • Überbewertete Ergebnisse (Akzeptanz von unethischem Verhalten, wenn das Ergebnis stimmt, nach dem Motto, „der Zweck heiligt die Mittel.
  • “Delegierte Drecksarbeit” (man verlagert unredliche Themen auf die nächste Ebene und zwingt die Mitarbeiter, sie auszuführen)

 

Anbei der Link zum vollständigen Artikel im Harvard Business Review
In all diesen Fällen sollten Ihre inneren Sensoren Alarm schlagen. Insbesondere dann, wenn Sie Verantwortung für den Bereich tragen, in dem diese Verhaltensweisen vorkommen.

Prof. Ann E. Tenbrunsel von der University of Notre Dame erläutert in einem kurzen Video das Phänomen von Blind Spots. Der blinde Fleck, der uns bei Entscheidungen hinderlich ist. Entscheidungen werden oft aus der Situation getroffen und dann anders, als man es sich vorher vorgenommen hatte.

 

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