Zukunft Führung

Die Umwelt und der Kontext in dem Führungskräfte agieren verändert sich. Konsequenterweise verändern sich auch die Führungsansätze. In diesem Themenblock finden Sie interessante Beiträge zu zukünftigen Anforderungen an Führung.

15/09/17 Allgemein , Integrität & Werte , Vielfalt , Zukunft Führung # ,

#37 #Führung #Frage: #Leitkultur – Nur Stimmenfang oder auch Lösungsansatz?

Mit der Diskussion um die Integration von Flüchtlingen ist der Begriff der Leitkultur pünktlich zum Wahlkampf aufgetaucht. Scheint eine einheitliche Kultur doch eine eingängige Lösung für ein komplexes Problem zu bieten.

Aber ist das wirklich so?

Leitkultur ist sicher ein probates Mittel um Wählerstimmen zu gewinnen, in der Praxis aber kein tauglicher Ansatz in der Praxis um Integration und damit die gesunde Weiterentwicklung einer Gesellschaft voranzutreiben. Sehr gut durchleuchtet hat das Thema bereits 2009 Prof. Stefanie Rathje, Professorin für Unternehmensführung und Kommunikation im Studiengang Wirtschaftskommunikation der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin.

Mein Beitrag ist eine sehr verkürzte Darstellung ihres wissenschaftlichen Artikels zum Thema. (Siehe Quellenangabe am Schluss des Artikels). Er bringt einige unserer Denkgewohnheiten, die wir wohl alle unbewusst in uns tragen, ins Wanken. Und das ist gut so, denn die tradierten Denkweisen führen dann häufig auch zu falschen Schlussfolgerungen und Entscheidungen, in Wirtschaft und Gesellschaft.

Welche Denkgewohnheiten sollten wir hinterfragen?

Die erste Denkfalle: „Unser Alltagsverständnis von Kultur ist geprägt durch die Vorstellung von Einheitlichkeit.“

Oder, wie es Prof. Rathje treffend beschreibt: „Die Bequemlichkeit des Einfachen“. Wenn wir an Kultur denken, denken wir eher an das was uns eint. „Alle Italiener sind schick gekleidet, die Schwaben fleißig und die Deutschen gute Ingenieure, …“ Diese Idee „kultureller Kohärenz“ hat zum einen eine lange Tradition (schon Herder redete von der Volksseele) zum anderen waren die Argumente der Kritiker auch nicht so wirkungsvoll. Und zudem, es simplifiziert auf fast schon geniale Weise ein komplexes Phänomen und ist daher auch wirkungsvolles Instrument in der politischen Kommunikation, vor allem der konservativen Parteien.

Doch Einfach heißt nicht immer Richtig. Kommen wir daher lt. Prof. Rathje zur zweiten Denkfalle:
„Ein einziger Begriff reicht für das Konzept Kultur nicht aus.“

Der Begriff Kultur ist mittlerweile so unscharf definiert, dass er weniger zur Versachlichung sondern eher zu hitzigen Debatten (bei Leitkultur, Multikulti, Kulturwandel,…) führt, weil aufgeplustert und unscharf in der Definition, was eigentlich darunter genau verstanden wird.

Prof. Rathje addiert weitere Aspekte, um die gesellschaftliche Diskussion zu „entdramatisieren“ und damit auch lösungsorientierter zu machen. Was heißt das konkret. Wie an den obigen Beispielen gezeigt verbinden viele von uns Kultur mit den kulturellen Gewohnheiten einer Gruppe. Zieht man den Duden zurate gibt er für Gewohnheiten folgende Bedeutungserklärung: „durch häufige und stete Wiederholung selbstverständlich gewordene Handlung, Haltung, Eigenheit; etwas oft nur noch mechanisch oder unbewusst Ausgeführtes”. Den Begriff der Kultur aber ausschließlich über die Gewohnheiten zu definieren ist zu kurz gesprungen. Prof. Rathje erweitert diese Definition in zwei Schritten:

Im ersten Schritt fügt sie den Gewohnheiten eine zusätzliche Komponente hinzu und ergänzt somit den „kulturellen“ mit dem „kollektiven“ Aspekt. Nämlich die Frage wer wodurch (durch welche Regeln) eigentlich Mitglied einer Gruppe werden kann? Ein Beispiel, um es klarer zu machen. Es eint uns Mitteleuropäer auf der kulturellen d.h. Gewohnheitsebene dass wir bei kühlem Wetter, oder einfach als Mode Accessoire eine Mütze oder einen Schal aufsetzen. Kulturell völlig akzeptiert. Würde die Mütze weiss/blau sein und ein Schalke04 Emblem tragen, würden Sie in einer Dortmunder Kneipe eher weniger willkommen sein, da Sie ihre Zugehörigkeit zu einem anderen Kollektiv signalisieren!

Dies ist jedoch nicht alles. Die Autorin hat erkannt, dass es nicht ausreicht, den Kulturbegriff mit kulturellen und kollektiven Aspekten zu untermauern. Es fehlt drittens, der “individuelle” Aspekt. Denn jedes Individuum verarbeitet kulturelle Situationen unterschiedlich. Sind Sie hartgesotten oder neugierig, werden Sie den Kneipenbesuch ja vielleicht trotzdem machen.

“Die Zugehörigkeit zu einer Kultur beeinflusst zwar das Verhalten von Individuen, aber es determiniert sie nicht. Daher geht der Einzelne niemals in einer Kultur vollständig auf, sondern ist drinnen und draußen zugleich”. Auch hier wieder mit Beispielen (als Denkfallen 3 bis 5!) verkürzt belegt:

Gleiche Gewohnheiten heißt nicht gleiche Gruppen: Nicht alle bayrischen CSU Wähler sind auch gleichzeitig Mitglied im Schützenverein.

Zugehörigkeit zur gleichen Gruppen heißt nicht automatisch gleiche Gewohnheiten: Nicht jeder Beamte ist detailversessen und penibel.

Nicht alle Individuen einer Gruppe sind gleich: Bei Wirtschaftsratgebern sehr beliebt: Verhandlung mit den Chinesen oder den Japanern. Hier wird fälschlicherweise ein Individuum einer einzelnen Gruppe gleichgesetzt. Und last but not least die Annahme, dass jemand, der in der Tradition des christlich-europäischen Abendlandes“ aufgewachsen ist, sich individuell mit den 10 Geboten als „Eintrittskarte in die Gesellschaft“ identifiziert.

Wobei wir wieder bei der Leitkultur angekommen sind. “Die gedankliche Grundlage der Einheitlichkeit soll uns implizit und subtil über den Begriff der Leitkultur vermittelt werden”. Doch in der Praxis ist es doch völlig unwahrscheinlich, dass sich ein Individuum aus Somalia oder Frankreich oder Indien an die Gewohnheiten der Mehrheit der Bevölkerung in einem Bundesland wie Sachsen oder Schleswig-Holstein anpasst, um Teil des Kollektivs zu werden!? Im Gegenteil, dieser Druck sich anpassen zu müssen, um dazuzugehören, führt doch eher zur Abschottung und am Ende zum erhöhten Risiko der Radikalisierung.

Die fünf Denkfallen zeigen auf, dass erfolgreiche kulturelle Integration in der Praxis eben nicht über das (erzwungene) Einende, Gemeinsame geht. Nicht in einer Gesellschaft, aber auch nicht im Unternehmen, auch hier greift das Postulat einer gemeinsamen Unternehmenskultur ins Leere und ist längst wiederlegt. So hat einer der Gurus im Thema Organisational Change, Edgar Schein (Senion Professor am MIT) in seinem Artikel im Forbes Magazin 2011 die Corporate Culture als nicht mehr relevant definiert. Die Unternehmensrealität beschreibt er als einen Mix von Micro- und Macrocultures.

Die gute Nachricht ist, es gibt Lösungsansätze für eine erfolgreiche (kulturelle) Integration. Und es ist mir ein Anliegen, diese Ansätze zur Diskussion zu stellen, hängt doch die positive Entwicklung einer Gesellschaft sowie von Unternehmen z.B. nach Mergern nicht unwesentlich von gelungener Integration ab.

Zugehörigkeit zu Kulturen und Kollektiven

Wenn also die Lebenswirklichkeit zeigt, dass nicht alle bayrischen Katholiken CSU wählen, deutsche Professoren sowohl der Gruppe der Zeit- oder auch Gals-Leser, dem der Klassik-Freunde und/oder der Rockfans angehören können, dann ist klar, dass der Kulturbegriff eine kulturelle, kollektive, individuelle und zu guter Letzt auch eine plurale Komponente besitzt. Menschen fühlen sich in verschiedenen Kollektiven und Kulturen zugehörig. Wobei es durchaus unterschiedliche Zugangsvoraussetzungen gibt!

Wann fühlt man sich einer Kultur zugehörig?

Hier formuliert Prof. Rathje eine zentrale These:

Es ist eben nicht die Einheitlichkeit sondern eher die Kenntnis der kulturellen Unterschiede, welches die Quelle des Zusammenhalts in einer Gesellschaft oder eines Unternehmens darstellt. „Nicht die inhaltliche Kohärenz der Gewohnheiten ist entscheidend für Zusammenhalt, sondern die Bekanntheit der Unterschiede schafft einen Rahmen der Normalität, der zur Identifikation ausreichend ist.“

Wann fühlt man sich einem Kollektiv zugehörig?

„Um Teil einer Kultur zu sein, genügt es, mit deren Gewohnheiten vertraut zu werden. Dieser Prozess ist fließend und mehrdeutig. Um Zugehörigkeit zu einem Kollektiv zu erhalten, müssen harte Kriterien erfüllt werden.“ Eindeutige explizite oder implizite Bedingungen (Mitgliedsbeitrag, Status & Herkunft, passendes Outfit,…) sind hier zu erfüllen. Bei einem Kollektiv gibt es die Mehrdeutigkeit nicht. Entweder man ist dabei, oder nicht!

Hier gilt es anzusetzen, um Integration erfolgreich zu machen. Kollektive können sich öffnen, und Menschen Zugehörigkeit bieten, die z.B. aus anderen Kulturkreisen kommen und jetzt in Deutschland leben. Vorbildliche Arbeit auf diesem Gebiet leisten hier z.B. die Sportvereine, Musikschulen oder viele ehrenamtliche Helfer, die z.B. Asyl Cafés betreiben. Ein weiteres gelungenes Beispiel ist das Projekt “Längenloh” bei Freiburg. Dort leben 72 Studierende gemeinsam mit 150 Flüchtlingen zusammen. Derzeit in der Diskussion ob es (aus juristischen Gründen) verlängert werden kann oder nicht, waren zumindest die ersten Monate ein Erfolgsmodell. Beide Kollektive öffnen sich und bereichern sich dadurch gegenseitig.

Multikollektivität als Lösungsansatz

Dieser von Prof. Rahtje als Multikollektivität bezeichneter Ansatz erhöht lt. Prof. Rathje die Entwicklungsdynamik einer Gesellschaft: „Je mehr Zugang die Individuen auf kollektiver Ebene zu unterschiedlichen Gruppen besitzen, desto intensiver gestaltet sich das zusammenlaufen kultureller Gewohnheiten. Durch erweiterten Kollektivzugang entwickeln Individuen Vertrautheit mit alternativen Lebensweisen und werden gleichzeitig permanent zur Überprüfung des Eigenen herausgefordert.“

Zudem begünstig der Ansatz Stabilität und Kohäsion. Mit steigender Anzahl der Kollektive, zu denen ein Individuum Zugang besitzt, nimmt seine netzwerkartige Verankerung zu. Die Vertrautheit mit den innerhalb einer Gesellschaft oder eines Unternehmens vorliegenden kulturellen Differenzen vervielfacht sich.

Dieser Ansatz ist sicher mühsamer und lässt sich auch nicht so einfach instrumentalisieren, wie der Begriff der Leitkultur. Das auf den ersten Blick Einende führt in der Praxis jedoch eher zur Gefahr der Ausgrenzung und Radikalisierung.

Jeder von uns kann damit einen Beitrag leisten, indem man andere aktiv einlädt, Teil des eigenen Kollektivs zu werden. Und damit den Blick weitet für weitere spannende Sichten und Denkhaltungen. Bei anderen und nicht zuletzt sich selbst.

Quellenangaben:

  • Stefanie Rathje, Der Kulturbegriff – Ein anwendungsorientierter Vorschlag zur Generalüberholung erschienen in: Moosmüller, Alois (Hg.): „Konzepte kultureller Differenz“ – Münchner Beiträge zur interkulturellen Kommunikation. München 2009.
    Hier geht es zum Artikel.
  • Forbes Artikel Ed Schein vom 29.11.2011
    Hier geht es zum Artikel.
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07/06/17 Allgemein , Mindset , Zukunft Führung

#34 #Leadership Trends: Was ist wirklich neu?

Massiver Wandel führt logischerweise auch dazu, dass sich Führungskräfte fragen: Was sind die neuen Themen, mit denen sich Unternehmen und Führungskräfte beschäftigen bzw. beschäftigen sollten? Einer der jahrelange Forschung in diesem Thema betrieben hat und als einer der weltweit führenden Experten im Thema gilt, ist Claus Otto Scharmer. Er lehrt am renommierten MIT in Boston und hat mit seiner “Theory U” einen wegweisenden Ansatz gefunden, wie man nicht aus der Vergangenheit, sondern aus der Zukunft heraus lernt und führt. Gerade mit dem Leonardo Award preisgekrönt,  definiert er “Mindfulness” übersetzt “Achtsamkeit” als das wirklich neue Thema mit der sich Führungskräfte wie auch Unternehmen gerade auseinandersetzen. “Wir sind wieder stärker auf uns selbst zurückgeworfen” sagt Scharmer und deshalb ist die “Schulung der eigenen Aufmerksamkeit” so eminent wichtig!

Gerade in den jetzigen disruptiven Zeiten geht es darum, zukünftige Möglichkeiten zu erspüren! Dies gelingt in dem man sehr aufmerksam nach allen “Seiten” schaut, Informationen ohne eigene Wertung aufnimmt und auch die eigene Intuition stärker nutzt.

“Die eigenen Wahrnehmungsantennen können insbesondere durch besseres Zuhören erweitert werden”, ist seine These. Zuhören, eines der wesentlichen Komponenten von Mindfulness! Darauf gehe ich in der nächsten Führungsfrage näher ein.

 

In Youtube finden Sie verschiedene Videos zur Theory U. Alle wesentlichen Informationen sind auch auf der homepage www.ottoscharmer.com zu finden.

 

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31/03/17 Integrität & Werte , Mindset , Zukunft Führung

#33 #Führung #Fragen: Wie man #agile #Organisationen richtig führt?

In der vorigen Führungsfrage habe ich die These gewagt: Nicht überall wo “agil” draufsteht ist auch “agil” drin. In manchen Fällen wird Agilität als Begriff verwendet, ein Projekt damit “gelabelt” und die Ansage gemacht: Jetzt macht mal! Am Ende ist es aber manchmal nichts anderes als den Zeitdruck zu erhöhen und dabei Qualitätskriterien unter den Tisch fallen zu lassen. Man macht dann Wasserfall-Ansatz ohne Pflichtenheft und Quality-Gates, würde der Software-Entwickler sagen. Also nicht agil sondern schnell und schlampig, um in der Umgangssprache zu bleiben.

Ja, zumindest ist man mal gestartet und macht seine ersten Erfahrungen. Aber sicher kann das nicht der Anspruch von Organisationen und deren Mitarbeitern sein, dies zum Dauerzustand zu machen. Selbstorganisierte, agile teams brauchen Führung. Aber eben eine andere Führung als das kontrollorientierte Steuern und Entscheiden von Oben.

Wenn Entscheidungen schneller an der Basis getroffen werden, muss das Top Management die Rahmenbedingungen dafür schaffen. Einer der dies in seinem eigenen Unternehmen, durchaus mit Schmerzen verbunden, geschafft hat, ist Boris Gloger. Pionier der SCRUM Szene, erfolgreicher Buchautor und wie gesagt, Chef der Unternehmensberatung Boris Gloger. In seinem Buch geht er auf die wesentlichen Prinzipien erfolgreicher selbstorganisierter Organisationen ein. Diese sind:

  • ..neue Schätzun
  • Lieferantenbeziehungen anders gestalten
  • Ziele vereinbaren
  • Führung anders gestalten

Braucht man in agilen Organisationen überhaupt noch Führung??

Hochempfehlenswert, da er diese Transformation im eigenen Unternehmen durchgeführt hat und daher auch aus der persönlichen Erfahrung, ja Betroffenheit sprechen kann.

Grundhaltung der Freiwilligkeit?? Wie bekomme ich Freiwilligkeit im Unternehmen implementiert?

Vermitteln, warum man etwas macht

Das Setting schaffen, damit sich die Menschen selbst ausrichten können.

Anreizsysteme Anerkennungssysteme

Selbstorganisation benötigt eine fundamental andere Führungspraxis, als wir es in den traditionellen Managementseminaren erlernen. Die Prinzipien der agilen Führung sind u. a. Freiwilligkeit, klare Auftragserfüllung,

Boris Gloger, auch wenn mit 60 Minuten, etwas länger. Aber extrem gut investiert, wenn man Verantwortung für agile Organisationen trägt oder tragen möchte.

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03/03/17 Veränderung , Zukunft Führung

#32 #Führung #Frage: Warum agile Organisationen ein neues #Führungsverständnis erfordern?

#AGIL. Das neue Modewort bei Führungskräften und Allzweckwaffe um schneller, effizienter und innovativer zu werden. Doch nicht alles was sich agil nennt ist auch wirklich agil. Agile Organisationen erfordern ein Höchstmass an Disziplin, sehr klaren Regeln und einem klaren Führungsverständnis.

Nicht mehr die Mitarbeiter sind für die Führungskraft da, sondern umgekehrt. Die Führungskraft schafft die Rahmenbedingungen, damit die Teams erfolgreich arbeiten und selbst entscheiden! können. Also: Die Führungskraft ist für die Teams da. Ein Paradigmenwechsel, mit dem sich nicht jede Führungskraft anfreunden wird, muss doch an der eigenen Haltung und Handlung gearbeitet werden.

Es wird anders aber nicht funktionieren, davon ist auch Andre Häuslich, Gründer und Geschäftsführer der Firma HR Pioneers, überzeugt.  Ich sehe das ähnlich. Hält man als Führungskraft zumindest einen teilweisen Kontrollverlust nicht aus, sollte man seiner Organisation die Experimente eher mit einer professionellen Begleitung antun.

Warum? Man bekommt als Führungskraft seine Handlung und Haltung gespiegelt und kann diese gemeinsam mit dem Team weiterentwickeln. Besser sich als Teil des Problems und damit als Teil der Lösung zu sehen, als die Organisation in die Überforderung zu treiben.

 

Vertrauen, ein verändertes Führungsverständnis. Wir haben zwei Erfolgskomponenten gesehen, die relevant für agile Organisationen sind. Aber es sind nicht die einzigen. “Selbstorganisation braucht Führung”, betitelt ein Pionier der Szene, Boris Gloger, sein Buch. Mehr dazu in der nächsten Führungsfrage.

 

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24/06/16 Mindset , Veränderung , Zukunft Führung

#28 #Führung #Frage: Warten bis zur Krise? Warum sich Veränderung verändern muss?

Nun gut, ab und zu will ich auch die “Promis” der Szene zu Wort kommen lassen. Der Harvard Professor Gary Hamel ist so einer, der mit provokanten Thesen zum Nachdenken anregt und damit Saale füllt, wie das Video unzweifelhaft zeigt. In einem aber muss man ihm Recht geben.  Seine These: “We have to change the way we change” trifft den Kern dessen, was sich derzeit in vielen Organisationen abspielt. Er begründet diesen Paradigmenwechsel mit der Transformation von der Wissens- zur kreativen Gesellschaft. Die veränderten Anforderungen an die Mitarbeiter sind der Auslöser von Veränderungsprozessen. Warum? Kreativität wird zum differenzierenden Faktor, und Jobs, die Hamel als “commodity jobs” darstellt, geraten unter Druck, weil sie keinen oder nur einen geringen Wertbeitrag zur kreativen Leistung des Unternehmens leisten. Veränderungsprozesse wandeln sich damit vom probaten Mittel in der Krise zum permanenten Prozess. Die Frage, wann Stabilität und wann Veränderung angesagt ist, stellt sich deshalb nicht mehr. Veränderung ist der ständige Begleiter. Die eigene Organisation permanent an der “Kante zum Chaos” zu halten, aber nicht abstürzen zu lassen, das ist die neue Herausforderung von Führung.

 

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06/05/16 Mindset , Zukunft Führung

#25 Führung #Frage: Ersetzt #Holacracy in Zukunft langsame hierarchische #Organisationen?

Holacracy! Noch ein Begriff, der derzeit in der Management Szene für Aufsehen sorgt. Die ersten Firmen beginnen, ihre hierarchischen Strukturen völlig aufzulösen, inklusive Job Bezeichnungen und sonstigen Symbolen und durch diese Form der fraktalen Selbstorganisation zu ersetzen.  Dabei wird hohe Eigenverantwortung als Fundament definiert. Bevor ich auf Holacracy eingehe. Da ist es wieder. Ein Kern um den es bei all diesen neuen Trends geht ist die Delegation von Verantwortung nach unten! Und das müssen die Chefs alter Prägung erstmal aushalten lernen. Daher ist es sicher leichter diese innovativen Organisationsformen in kleinen bzw. neuen Unternehmen einzuführen. Gewachsene Strukturen umzustellen heißt eben viel mehr als die Kästchen neu zu ordnen. Hier ist auch ein Mindset Change und eine andere Qualität im Umgang miteinander gefragt. Dennis Wittrock von der Consulting Firma Shift meint dies womöglich in seinem Artikel, indem er von “notwendigen Ergänzungen” spricht, bevor man Holacracy in deutschen Unternehmen einführt.

Was ist das Ziel von Holacracy?

Nach Brian Robertson, einem der Pioniere der Holacracy Szene (Buchautor und Chef von HolacracyOne),  schafft Holacracy “Alignment, Accountability und Control”. Also alles was sie mit hierarchischen Strukturen auch erreichen wollen. Nur eben viel schneller. Dies erläutert er in einem Interview mit dem TV-Sender Al Jazeera.

 

 

Das Grundprinzip

In aller Kürze das Grundprinzip. Holacracy verfolgt primär das Ziel, Entscheidungsprozesse schlank und effektiv zu halten. Dies wird erreicht, indem die Entscheidungsbefugnis, die sonst bei Managern liegt, auf “Kreise”, die aus “Rollen” zusammengesetzt sind verlagert wird. Eine Rolle hat einen ganz bestimmten Zweck und definierte Verantwortlichkeiten. Sie ersetzt die klassische Stellenbeschreibung in einem hierarchischen Unternehmen. Die Kreise organisieren sich selbst und entwickeln sich auch selbst weiter, indem sie z.B. neue Rollen aufnehmen. Martin Röll, Partner der Firma Structure&Process hat dies auf der Webseite structureprocess ausführlich beschrieben.

Die Praxis

Das zur Theorie. Und in der Praxis. Setzt sich diese neue Organisationsform in der Praxis durch, werden Sie fragen? Nach Schätzungen von HolacacyOne gibt es zwischen 150 und 200 Organisationen weltweit, die den Ansatz anwenden. Die Firma von HolacracyOne von Brian Robertson geht selbst mit gutem Beispiel voran. Zappo´s der US-amerikanische Online-Händler für Markenschuhe ist im Moment das prominenteste Beispiel. Ein Blick auf die Unternehmenswerte von Zappo´s lohnt sich, zeigt es doch schön, wie sich die Selbstverantwortung in einer völlig anderen Unternehmenskultur manifestiert. Ich bin gespannt, wann der Druck auf die tradierten Unternehmen so groß wird, das sich weitere in dieses Abenteuer stürzen werden.

 

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12/03/16 Allgemein , Veränderung , Zukunft Führung

#021 #Führung #Frage: Werden hierarchische #Organisationen durch liquide abgelöst?

Speed und Innovation sind heute der differenzierende Faktor im Wettbewerb. Ist meine Organisation gut darauf vorbereitet? Diese Frage stellt sich heute sicher jede Führungskraft.

“Hierarchische Organisationen verhindern echte Innovation und blockieren Kreativität. Die Zukunft gehört flüssigen, dynamischen Organisationen.” Das sagt der Coach und Berater Ralph Schubert von der Firma Coverdale. Ich gebe ihm recht. Wir stehen heute wohl vor der Ablösung der traditionellen Organisationsstrukturen mit “festen Kästchen”, klaren Zuordnungen von Mitarbeitern und dies wohl geordnet in Pyramidenform.  Das strahlt zwar einen Hauch von “Ordnung, alles ist gut organisiert und unter Kontrolle” aus, wird aber den Anforderungen der Märkte nicht mehr gerecht. Ich werde in den nächsten Führungsfragen weiter auf das Thema “Agile Organisationsformen” eingehen. Werden wir uns doch alle in den nächsten Monaten verstärkt mit diesem Thema beschäftigen.  Frei nach dem Motto “Sitzen Sie noch in einer Abteilung oder arbeiten Sie schon in einem Squad?”

 

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12/02/16 Veränderung , Zukunft Führung

#019 #Führung #Frage: Entwickeln Sie Ihre Kompetenzen horizontal oder auch vertikal weiter?

In der Führungsfrage #017 hatte ich Ihnen versprochen, mehr zum Thema vertikale und horizontale Entwicklung zu sagen.

Ein neuer Denkansatz zur persönlichen Weiterentwicklung

Ein neuer Denkansatz, wenn es um die eigene Weiterentwicklung im Kontext der VUCA-Welt geht. Nick Petrie vom CCL (Center for Creative Leadership, eine der laut Financial Times Top 5 Executive Education Firmen weltweit) ist wahrscheinlich der Urheber dieser These. Er hatte sich eine Auszeit genommen und sich hinterfragt, wie der die Ansätze zur Führungskräfte-Entwicklung verbessern kann. Herausgekommen sind zwei White-Papers

  • “Vertical Development Part 1 (the What), Part 2 (the How to)!
  • „Future Trends in Leadership Development“.

Im Video erläutert Petrie seine Definition von vertikalen Entwicklung. Die Links zu seinen Whitepapers finden Sie am Ende meines Artikels als Möglichkeit zur Vertiefung.

Horizontale vs. Vertikale Entwicklung

Während mit der horizontalen Entwicklung gemeint ist: bestehende Skills zu erweitern bzw. zu vertiefen ist mit der vertikalen Entwicklung gemeint: Sich selbst und seine Denkansätze in eine höhere Stufe zu entwickeln, um größeren Zusammenhänge erkennen zu können (“connecting more dots”) und damit seine Fähigkeit als Führungskraft gerade in komplexen Umgebungen zu verbessern. Ein interessanter Ansatz, der es wert ist, auch breiter diskutiert zu werden!

 

 

Ihre Meinung?

Teilen Sie diese Ansicht, oder macht es die Mischung aus horizontaler und vertikaler Entwicklung den Unterschied? Mich würden natürlich Ihre Erfahrungen aus der Praxis interessieren! Freue mich auf Ihre Kommentare.

 

Zum Vertiefen

White Paper “Vertical Leadership Development–Part 1, Developing Leaders for a Complex World” Part 1, Nick Petrie, CCL

White Paper “Vertical Leadership Development Part 2“, Nick Petrie, CCL => The How to Do!!

White Paper “Future of Leadership Development“, Nick Petrie, CCL

 

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15/01/16 Allgemein , Veränderung , Zukunft Führung

#017 #Führung #Frage: Was versteht man unter der #VUCA-Welt?

„Wenn Chaos normal wird“

„Wir spüren, dass die Gegenwart fast von Tag zu Tag unsicherer und ungewisser wird. Unsicher heißt, dass wir nicht mehr wissen, wann sich die Lage wieder normalisiert. Und ungewiss heißt, dass wir in vielen Fällen gar nicht mehr wissen, was eigentlich ein anzustrebender Normalzustand ist. So wird der Management-Job nicht gerade einfach.“ Das schreibt die Management School St. Gallen in ihrer Broschüre Denkpausen.

Wie lässt sich unser derzeitiges Umfeld beschreiben?

Für mich trifft das Wort Chaos nicht ganz zu, um das heutige Umfeld zu beschreiben. Er deckt zwar den vermeintlichen Kontrollverlust ab, mit dem wir uns anfreunden müssen. Chaos ist aber negativ besetzt und ignoriert die Chancen, die dieses volatile Umfeld sehr wohl bietet.

Die V.U.C.A.-Welt

V.U.C.A. is der neue Begriff, der zwar schon seit geraumer Zeit den Insidern bekannt war, jetzt wird der Begriff aber so häufig in der Management Literatur verwendet, dass ich ihn Ihnen kurz vorstellen möchte. V für Volatility, U für Uncertainty, C für Complexity und A für Ambiguity. Den Begriff hatte das US amerikanische Militär geprägt, als es versuchte Strategien für unklare und unplanbare Einsatzszenerien entwickeln musste.

Diese Einsatzszenerien in einem sich rasant wandelnden Umfeld zu entwickeln ist jetzt auch die Aufgabe von Führungskräften, daher findet der Begriff immer mehr Eingang in die Literatur. Wesentliche Erkenntnis: Die Führungsrezepte von gestern werden in der Welt von morgen wohl nicht mehr greifen.

Persönliche Weiterentwicklung ist gefragt

Um sich erfolgreich in der V.U.C.A.-Welt zu behaupten, müssen sich Führungskräfte weiterentwickeln. Nicht nur horizontal, sondern auch vertikal. Was das heißt, umreisst Grant Wattie, ein australischer Experte für Führungskräfte Entwicklung und Coaching im Video.  Ich halte das für eine sehr relevante These, die ursprünglich wohl von Nick Petrie vom renommierten Center for Creative Leadership stammt. Daher widme ich eine der nächsten Führungsfragen speziell diesem Thema.

 

 

Aber zurück zur V.U.C.A.-Welt. Was bedeutet der Begriff jetzt konkret? Continue reading

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25/12/15 Zukunft Führung # , ,

015 #Führung #Frage: Was versteht man unter #Leadership 2.0?

In meiner Führungsfrage #005 hatte ich ja den Fokus schon einmal darauf gelegt. Wie entwickelt sich Führung weiter? Auffällig ist die Analogie zu den sozialen Medien, haben sie doch einen großen Einfluss auf die Art wie wir leben und damit natürlich auch auf die Art wie wir zusammenarbeiten. Schnell werden daher auch Anleihen gemacht. Führung 2.0 ist fast schon wieder out, letztens habe ich schon das erste Management 3.0 Buch entdeckt. Was aber steckt hinter diesen Kürzeln wirklich? Ich habe bis her noch kein gutes Video zu diesem Thema gefunden (freue mich über Ihre Hinweise), dafür aber eine paar gute Artikel im Internet, auf die ich gerne verweise.

Web 2.0? Führung 2.0?

Überträgt man den Web 2.0-Gedanken auf Führung, lässt sich Leadership 2.0 als ein Führungsansatz verstehen, der aktive Teilnahme und Mitgestaltung der MitarbeiterInnen am Unternehmensgeschehen fordert und fördert und der durch eine Vernetzung von MitarbeiterInnen mit unterschiedlichem Wissen und unterschiedlichen Ideen zu Innovation beiträgt. Mobile Technologien ermöglichen darüber hinaus flexible Arbeitszeiten und –orte und eine Individualisierung der Arbeit und stellen dadurch die Führungskraft vor neue Herausforderungen.

Definitiv ist Leadership 2.0 nur mit einer veränderten inneren Einstellung zu den “Geführten” erfolgreich umsetzbar, wie es der folgende Beitrag der Diplom-Psychologin Dr. Barbara Kump aufzeigt.

Link zu wissendialoge.de

Ebenso sieht es Dr. Hermann Küster, ein erfolgreicher Organisationsberater, der das Thema sehr informativ auf seiner Homepage aufbereitet hat und auch die Unterschiede zum Leadership 1.0 darstellt.

Link zu Dr. Küster

 

Quellen zur weiteren Vertiefung 

Bei all den schönen neuen Methoden sind es am Schluss natürlich immer die Menschen, die den Unterschied machen. Oder wie sagen es die Autoren des Buches “Management Y”, Ulf Brandes, Pascal Gemmen und Co. so schön: “Der wahre Erfolgsfaktor im 21. Jahrhundert: Menschliche Reife an den Schlüsselpositionen der Organisation”. Ein Spruch, der mir sehr gut gefällt.

(Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek, Lydia Schültken, Management Y: Agile, Scrum, Design Thinking & Co.: So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation, Campus Verlag)

Mit seinem Buch Management 3.0 (Addison-Wesley Verlag) verwendet der niederländische Autor Jurgen Appell den selben Kniff. Er kommt aus dem Software-Business und seine These besteht darin, dass agile Softwareentwicklung auch ein anderes (agiles) Management bedingt. Am Ende geht es bei Leadership 2.0 und Management 3.0 im Kern um das Abgeben von Macht durch die Delegation von Entscheidungen, an die Stellen, wo das meiste Wissen und die Kompetenz dafür vorhanden ist.

 

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