Agil

31/03/17 Integrität & Werte , Mindset , Zukunft Führung

#33 #Führung #Fragen: Wie man #agile #Organisationen richtig führt?

In der vorigen Führungsfrage habe ich die These gewagt: Nicht überall wo “agil” draufsteht ist auch “agil” drin. In manchen Fällen wird Agilität als Begriff verwendet, ein Projekt damit “gelabelt” und die Ansage gemacht: Jetzt macht mal! Am Ende ist es aber manchmal nichts anderes als den Zeitdruck zu erhöhen und dabei Qualitätskriterien unter den Tisch fallen zu lassen. Man macht dann Wasserfall-Ansatz ohne Pflichtenheft und Quality-Gates, würde der Software-Entwickler sagen. Also nicht agil sondern schnell und schlampig, um in der Umgangssprache zu bleiben.

Ja, zumindest ist man mal gestartet und macht seine ersten Erfahrungen. Aber sicher kann das nicht der Anspruch von Organisationen und deren Mitarbeitern sein, dies zum Dauerzustand zu machen. Selbstorganisierte, agile teams brauchen Führung. Aber eben eine andere Führung als das kontrollorientierte Steuern und Entscheiden von Oben.

Wenn Entscheidungen schneller an der Basis getroffen werden, muss das Top Management die Rahmenbedingungen dafür schaffen. Einer der dies in seinem eigenen Unternehmen, durchaus mit Schmerzen verbunden, geschafft hat, ist Boris Gloger. Pionier der SCRUM Szene, erfolgreicher Buchautor und wie gesagt, Chef der Unternehmensberatung Boris Gloger. In seinem Buch geht er auf die wesentlichen Prinzipien erfolgreicher selbstorganisierter Organisationen ein. Diese sind:

  • ..neue Schätzun
  • Lieferantenbeziehungen anders gestalten
  • Ziele vereinbaren
  • Führung anders gestalten

Braucht man in agilen Organisationen überhaupt noch Führung??

Hochempfehlenswert, da er diese Transformation im eigenen Unternehmen durchgeführt hat und daher auch aus der persönlichen Erfahrung, ja Betroffenheit sprechen kann.

Grundhaltung der Freiwilligkeit?? Wie bekomme ich Freiwilligkeit im Unternehmen implementiert?

Vermitteln, warum man etwas macht

Das Setting schaffen, damit sich die Menschen selbst ausrichten können.

Anreizsysteme Anerkennungssysteme

Selbstorganisation benötigt eine fundamental andere Führungspraxis, als wir es in den traditionellen Managementseminaren erlernen. Die Prinzipien der agilen Führung sind u. a. Freiwilligkeit, klare Auftragserfüllung,

Boris Gloger, auch wenn mit 60 Minuten, etwas länger. Aber extrem gut investiert, wenn man Verantwortung für agile Organisationen trägt oder tragen möchte.

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03/03/17 Veränderung , Zukunft Führung

#32 #Führung #Frage: Warum agile Organisationen ein neues #Führungsverständnis erfordern?

#AGIL. Das neue Modewort bei Führungskräften und Allzweckwaffe um schneller, effizienter und innovativer zu werden. Doch nicht alles was sich agil nennt ist auch wirklich agil. Agile Organisationen erfordern ein Höchstmass an Disziplin, sehr klaren Regeln und einem klaren Führungsverständnis.

Nicht mehr die Mitarbeiter sind für die Führungskraft da, sondern umgekehrt. Die Führungskraft schafft die Rahmenbedingungen, damit die Teams erfolgreich arbeiten und selbst entscheiden! können. Also: Die Führungskraft ist für die Teams da. Ein Paradigmenwechsel, mit dem sich nicht jede Führungskraft anfreunden wird, muss doch an der eigenen Haltung und Handlung gearbeitet werden.

Es wird anders aber nicht funktionieren, davon ist auch Andre Häuslich, Gründer und Geschäftsführer der Firma HR Pioneers, überzeugt.  Ich sehe das ähnlich. Hält man als Führungskraft zumindest einen teilweisen Kontrollverlust nicht aus, sollte man seiner Organisation die Experimente eher mit einer professionellen Begleitung antun.

Warum? Man bekommt als Führungskraft seine Handlung und Haltung gespiegelt und kann diese gemeinsam mit dem Team weiterentwickeln. Besser sich als Teil des Problems und damit als Teil der Lösung zu sehen, als die Organisation in die Überforderung zu treiben.

 

Vertrauen, ein verändertes Führungsverständnis. Wir haben zwei Erfolgskomponenten gesehen, die relevant für agile Organisationen sind. Aber es sind nicht die einzigen. “Selbstorganisation braucht Führung”, betitelt ein Pionier der Szene, Boris Gloger, sein Buch. Mehr dazu in der nächsten Führungsfrage.

 

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23/04/16 Allgemein

#024 #Führung #Frage: Arbeiten Sie noch in #Abteilungen oder schon in autonomen Squads?

Speed und Innovation. Das Mantra der V.U.C.A.-Welt (siehe Führungsfrage #017). Nur wie macht man das, wenn man sich bisher mit Wasserfall-Vorgehen und langen Abstimmungen durch die hierarchischen Unternehmen gequält hat. Schon das Wort Abteilung spricht aus, um was es meistens geht. Sich von anderen abzuteilen. Viele erkennen, dass es andere Ansätze benötigt. SCRUM, AGIL, SQUADs, das sind Begriffe die derzeit einen richtigen Boom auslösen. In den nächsten Führungsfragen will ich mich stärker damit beschäftigen, kann es Ihnen doch Hinweise geben, wie Sie Ihre Produkte und Prozess schneller entwickeln (wenn man es richtig macht!). Spotify, der bekannte Musikstreaming-Dienst ist so ein Unternehmen, welches sich über Speed und Innovation differenziert. Derzeit in 50 Ländern präsent, hat Spotify erkannt, dass es die Produktentwicklungsprozesse beschleunigen muss. Und dies mit mehr Delegation von Verantwortung an die Basis einhergeht. Nach ersten Erfahrungen mit dem agilen Ansatz zur Softwareentwicklung SCRUM hat Spotify erkannt, dass auch SCRUM als Ansatz alleine nicht ausreicht. Die Herausforderung war nämlich, den Informationsfluss zwischen mehreren SCRUM-Teams zu koordinieren. Und dies hat Spotify durch das Erschaffen von SQUADs erreicht. Wie das erklärt Spotify im Video “Engineering Culture Teil 1″ (Danke mein Freund Daniel für den Tip!!)

Der Begriff Squad selbst, entstammt aus dem Militär.

Demnach ist Squad die Bezeichnung für Gruppe, eine militärische Teileinheit in anglophonen Streitkräften, nicht zu verwechseln mit Sektion in den französischen Streitkräften. In der United States Army entspricht das Squad einer Teileinheit, die aus 8 bis 12 Soldaten besteht und in der Regel von einem Sergeant geführt wird. Das US Squad unterteilt sich in zwei Trupps aus vier bis fünf Soldaten, die als Fireteam bezeichnet werden können. Jeweils zwei bis vier Squads bilden ein Platoon, das etwa dem Zug der Bundeswehr entspricht.  (Quelle Wikipedia)

 

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25/12/15 Zukunft Führung # , ,

015 #Führung #Frage: Was versteht man unter #Leadership 2.0?

In meiner Führungsfrage #005 hatte ich ja den Fokus schon einmal darauf gelegt. Wie entwickelt sich Führung weiter? Auffällig ist die Analogie zu den sozialen Medien, haben sie doch einen großen Einfluss auf die Art wie wir leben und damit natürlich auch auf die Art wie wir zusammenarbeiten. Schnell werden daher auch Anleihen gemacht. Führung 2.0 ist fast schon wieder out, letztens habe ich schon das erste Management 3.0 Buch entdeckt. Was aber steckt hinter diesen Kürzeln wirklich? Ich habe bis her noch kein gutes Video zu diesem Thema gefunden (freue mich über Ihre Hinweise), dafür aber eine paar gute Artikel im Internet, auf die ich gerne verweise.

Web 2.0? Führung 2.0?

Überträgt man den Web 2.0-Gedanken auf Führung, lässt sich Leadership 2.0 als ein Führungsansatz verstehen, der aktive Teilnahme und Mitgestaltung der MitarbeiterInnen am Unternehmensgeschehen fordert und fördert und der durch eine Vernetzung von MitarbeiterInnen mit unterschiedlichem Wissen und unterschiedlichen Ideen zu Innovation beiträgt. Mobile Technologien ermöglichen darüber hinaus flexible Arbeitszeiten und –orte und eine Individualisierung der Arbeit und stellen dadurch die Führungskraft vor neue Herausforderungen.

Definitiv ist Leadership 2.0 nur mit einer veränderten inneren Einstellung zu den “Geführten” erfolgreich umsetzbar, wie es der folgende Beitrag der Diplom-Psychologin Dr. Barbara Kump aufzeigt.

Link zu wissendialoge.de

Ebenso sieht es Dr. Hermann Küster, ein erfolgreicher Organisationsberater, der das Thema sehr informativ auf seiner Homepage aufbereitet hat und auch die Unterschiede zum Leadership 1.0 darstellt.

Link zu Dr. Küster

 

Quellen zur weiteren Vertiefung 

Bei all den schönen neuen Methoden sind es am Schluss natürlich immer die Menschen, die den Unterschied machen. Oder wie sagen es die Autoren des Buches “Management Y”, Ulf Brandes, Pascal Gemmen und Co. so schön: “Der wahre Erfolgsfaktor im 21. Jahrhundert: Menschliche Reife an den Schlüsselpositionen der Organisation”. Ein Spruch, der mir sehr gut gefällt.

(Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek, Lydia Schültken, Management Y: Agile, Scrum, Design Thinking & Co.: So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation, Campus Verlag)

Mit seinem Buch Management 3.0 (Addison-Wesley Verlag) verwendet der niederländische Autor Jurgen Appell den selben Kniff. Er kommt aus dem Software-Business und seine These besteht darin, dass agile Softwareentwicklung auch ein anderes (agiles) Management bedingt. Am Ende geht es bei Leadership 2.0 und Management 3.0 im Kern um das Abgeben von Macht durch die Delegation von Entscheidungen, an die Stellen, wo das meiste Wissen und die Kompetenz dafür vorhanden ist.

 

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